带领团队的说说
作者：海华更新时间：2026-02-07 01:15:08
获得感是一把标尺，衡量着你管理举措的成效与得失。本书为你超值奉送10堂提升下属获得感的经典课程，10个提升下属获得感的权*指标和实践路径：目标制定：有明确的目标，让下属获得一份有盼头的工作。薪酬设计：设置合理的待遇，让下属获得一份体面的收入。充分授权：给下属自主权，让他们在独立工作中获得自我满足。鼓励参与：让下属获得公司的未来掌握在自己手中的感觉。晋升路径：提供职业晋升路径，让下属愿意在企业“扎根”。情感连接：跟踪下属情感变化的轨迹，与下属缔结情感契约。有效处罚：采用有效的处罚，让下属在挫折中获得自我完善。精准沟通：创造畅通的沟通氛围，让下属获得清晰的行动指令。良性考核：建立良性考核，让下属找回积极向上的工作激情。持续成长：学习！学习！让下属在不断学习中突破自我。本书重实践、轻理论，提供了实实在在、立得住脚、大家普遍认可的硬招实招，教会你带团队的真谛，提升你管理的含金量。 获得感：所谓带团队，就是带给下属满满的获得感！
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南则为橘，生于淮北则为枳”，同样的种子、同样的培育方式、同样的长势、同样的枝叶，最后结的果子却相差很大。出现这种偏差最根本的原因就在于淮南、淮北的土壤环境不同。 管理企业也是同样的道理，虽然是同样的理念、同样的方法、同样的形式，但是执行的结果往往天差地别。如果企业的组织状况跟所要执行的方案不符，还是要暂缓执行，并且先对企业的组织进行“调理”，以期能最大限度地发挥方案的效用。我们需要把组织调整到什么状态，管理者需要具备什么心态，什么样的情况会对方案的执行效果产生影响，这些都需要管理者根据企业的组织状况进行自查和调理，而后再开始执行。 下面我们一起分享一些打造学习型团队时所遇到的障碍，供管理者自查： 1.壁垒森严，“我就是我的职位” 一直以...
- 导读 所谓带团队就是带给下属满满的获得感
- §不能让下属拥有和企业一致的梦想就没有资格当管理者
- §目标设置的基点 要做好目标激励需要我们掌握科学的体系
- §目标激励值 目标激励效果的计算方式
- §下属必须使劲跳才能够得着的目标才是好目标
- §时间表 目标与现实的转化机
- §当目标激励的效用被耗尽的时候
- §最简单的薪酬设计元素 固有价值使用价值市场价值
- §自助式薪酬方案 不会用整体薪酬方案就做不好薪酬激励
- §整体薪酬等式 让下属有获得感的薪酬设计方案的核心
- §范例 通用公司薪酬激励的四个核心准则
- §范例 华通公司的PIQL和OG激励元素
- §授权测试 你的授权能得几分
- §有效解决三大授权障碍一
- §有效解决三大授权障碍二
- §四要五不要 适合授权和不适合授权的几种情况
- §有效授权的两个关键 设定目标和选择对象
- §范例 大陆航空让最差变成最优的有效授权
- §授权会议 通过六个步骤打造授权闭环链条
- §授权贵在有度太多太过是灾难
- §根据具体问题不同的情境灵活运用授权方法
- §主人翁和旁观者 两种心态决定了两种不同的参与度
- §参与激励的三种心态 整体心态试错心态和开放心态
- §参与激励的四个原则 避免越轨合理引导明确范围和合理监控
- §参与激励的三种方法 开诚布公头脑风暴和自我管理
- §晋升的两个标准 让下属在企业扎根的晋升突破口
- §能力导向能升能降持续改进三个原则打造晋升设计
- §一张图看明白晋升的流程
- §范例 宝洁公司的内部晋升机制保证了员工有获得感
- §晋升必须有客观全面和可量化的标准
- §如何解决晋升是职业生涯的障碍这个问题
- §心情 心理学家贡献的情感激励密码
- §常见的情感投资激励法的使用技巧
- §情境化 情感激励在不同情境中运用的技巧
- §范例 海底捞先感动员工后感动顾客的情感激励
- §用心理路径图判断下属在遭遇挫折后的状态
- §淬火法 挫折激励的反运用
- §通过六个步骤掌握有效处罚
- §归因法 引导下属找到他应承担的责任
- §使过法 宽容你的下属就要给予他充分的信任
- §负激励法 压力之下不给悲观的权利
- §以结果为导向的沟通才算是有效沟通
- §沟通的流程 有效沟通的六个基本步骤
- §海豚沟通术 增强沟通舒适度的八个法则
- §诱导下属做决定而不是代替他做决定
- §让顽固的反对者同意的秘诀
- §牢骚是金 抓住下属主动送出的礼物
- §绩效意识 一切拿结果说话才能保证有所得
- §绩效管理 打造闭环绩效管理的五个步骤
- §双向评估 让下属参与互动评估让他们充分理解绩效
- §制度为王 有获得感的绩效激励制度需要兼顾双赢和公平
- §明确标准 绩效考核标准不能模棱两可
- §反馈面谈 与下属一起回顾和讨论绩效考核结果
- §自我超越 在超越中实现自己的愿望
- §心智模式 扫除阻碍学习的思维障碍
- §共同愿景 把所有的激情汇集在共同目标下
- §团队学习 把个人的学习行为变成学习型组织的一部分
- §系统思考 用多个视角打量团队的运行
- §自我排查 打造学习型团队需要排除的六个障碍
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